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合股公司已經(jīng)確定入股多少資金,資金已給,經(jīng)營(yíng)期間由于公司處于虧損狀態(tài)從單店到連鎖,是經(jīng)營(yíng)店頭事業(yè)的必經(jīng)之路,但若無(wú)審慎規(guī)劃,擬定相關(guān)配套措施,則一不小心,反而會(huì)讓母公司步入危機(jī),老板們不可不慎!市場(chǎng)上許多知名的連鎖店早期都是由單店起家,以獨(dú)資或家族的..
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發(fā)布時(shí)間:2022-11-25 熱度:
從單店到連鎖,是經(jīng)營(yíng)店頭事業(yè)的必經(jīng)之路,但若無(wú)審慎規(guī)劃,擬定相關(guān)配套措施,則一不小心,反而會(huì)讓母公司步入危機(jī),老板們不可不慎!市場(chǎng)上許多知名的連鎖店早期都是由單店起家,以獨(dú)資或家族的經(jīng)營(yíng)型態(tài)創(chuàng)業(yè),而隨著企業(yè)規(guī)模的日益擴(kuò)大,逐漸釋股給資深員工,并藉由內(nèi)部創(chuàng)業(yè)帶動(dòng)員工的積極作為,因此,只要經(jīng)營(yíng)得宜、能力許可,便不斷展店,同時(shí)也希望藉此在好地段占據(jù)市場(chǎng)一席地位,而造就了連鎖店的蓬勃發(fā)展。相對(duì)的,如果企業(yè)主秉持傳統(tǒng)作風(fēng),一味地認(rèn)為只要給員工好的工作環(huán)境與福利待遇即可,不需釋股,不需增加不必要的麻煩,其實(shí)這是錯(cuò)誤的想法。在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng),講究參與感、自我經(jīng)營(yíng)及超分工,聽(tīng)命行事已成過(guò)去,權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)更是不可行(即使現(xiàn)在還存在也不會(huì)長(zhǎng)久)。讓員工參與投資,做好經(jīng)營(yíng)理念的教育與整合,使其在有一定共識(shí)下,經(jīng)營(yíng)自己的事業(yè),這不僅是趨勢(shì),也容易帶動(dòng)店的經(jīng)營(yíng)績(jī)效與發(fā)展。合伙游戲規(guī)則要明確 在對(duì)員工釋股的同時(shí),有幾件事必須特別注意的:1.財(cái)務(wù)報(bào)表要清楚:每月正常提報(bào),以取得信任,避免私人介入財(cái)務(wù)作業(yè),造成不必要的紛爭(zhēng),而破壞工作和諧。2.合伙人應(yīng)簽訂合伙契約書(shū):契約書(shū)中載明各人應(yīng)盡的權(quán)利和義務(wù),因?yàn)閱T工同時(shí)又是股東容易產(chǎn)生角色上的混淆,不知自己在不同時(shí)空的角色扮演,經(jīng)常帶給管理者困擾。例如,隨時(shí)想要看帳,而非固定期間;偶爾用個(gè)小錢(qián),說(shuō)是為公事,他是股東,有權(quán)利動(dòng)用;對(duì)其它員工會(huì)拉抬身價(jià),以股東自居;一有情緒就想退股;公司或店發(fā)生危機(jī),則斷頭撇清關(guān)系,不負(fù)責(zé)任。這些都是合伙事業(yè)的痛,很多事業(yè)不是做不起來(lái),而是因?yàn)楣蓶|拆伙而喪命。3.掌握股東結(jié)構(gòu):避免產(chǎn)生派系或斗爭(zhēng),此點(diǎn)再分為兩部份來(lái)說(shuō)明:〈1〉公司部份:視行業(yè)別,公司股東結(jié)構(gòu)亦有階段性的考量,例如,資本及技術(shù)密集的連鎖業(yè)種,可找相關(guān)的成員入股,如金融單位或關(guān)鍵技術(shù)之上下游廠商來(lái)參與,對(duì)公司是互補(bǔ)也是助力;又如,勞力密集的連鎖業(yè)種,則應(yīng)多保留給企業(yè)內(nèi)具影響力的資深主管,一部份則邀請(qǐng)相關(guān)業(yè)種之友人入股。為何需要如此安排?主要是以人為主的業(yè)種,較易受制于感情因素,資深主管手下的人越多,其影響力相形越大,讓他參與公司股東,較易于整合人力資源?!?〉店的部份:讓店主管或資深員工持有該店股份,固然立意甚佳;但必須注意「主觀性的堅(jiān)持」,也就是久而久之可能立地為王,公司很難去調(diào)動(dòng)該店人員或其它支持。這種觀點(diǎn)完全是站在單店的立場(chǎng)行事,并非以整體連鎖店的聯(lián)合運(yùn)作為考量。此外,當(dāng)?shù)陠T工做好做大,姿態(tài)越高,也就是翅膀越硬越難掌控時(shí),必須注意是否會(huì)有合伙人或員工私下到對(duì)面或附近開(kāi)同性質(zhì)的店,與老東家打?qū)ε_(tái)。所以,雖然把店授權(quán)給店股東管理,但在平日的行政運(yùn)作及經(jīng)營(yíng)掌握上仍疏忽不得,此時(shí)連鎖總部的機(jī)能更形重要。成立共同創(chuàng)業(yè)基金曾有些公司做過(guò)如下之規(guī)劃:配合人事制度,訂定內(nèi)部創(chuàng)業(yè)施行辦法,其中成立共同創(chuàng)業(yè)基金,按人事作業(yè)規(guī)章,可認(rèn)股一定比例,而此基金即做為投資各分店的資金,如此一來(lái),每一家店股東都有投資、有參與,在資源調(diào)派上就沒(méi)立場(chǎng)拒絕,而且也可分散投資風(fēng)險(xiǎn)。這種方式既是配合人事作業(yè)規(guī)章進(jìn)行,股權(quán)的分派權(quán)應(yīng)由公司主導(dǎo),切勿由店主管主導(dǎo);因?yàn)樘热舻曛鞴芗葞擞钟蟹峙晒煞莸臋?quán)力,則員工必只聽(tīng)命于店主管,公司將發(fā)揮不了影響力。當(dāng)然,若店主管與公司配合很好就沒(méi)此問(wèn)題;但需防范的是,一旦該主管有不良企圖,則公司將毫無(wú)招架之力,只有收爛攤子的份。連鎖店總部持股節(jié)節(jié)下降在現(xiàn)今超分工時(shí)代,一切講究速度與時(shí)效,企業(yè)體越大,反而是競(jìng)爭(zhēng)上的障礙;因此,懂得分工授權(quán),讓各分店有一定的自主權(quán),是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)的趨勢(shì)。而對(duì)分店釋股,正是符合這種潮流的作法。許多知名的連鎖店,從過(guò)去的百分之百直營(yíng),也逐漸鼓勵(lì)資深員工開(kāi)委托加盟店,共同創(chuàng)業(yè),公司僅占一部份的股份,而不是100%的直營(yíng)店。有些連鎖店甚至對(duì)外招委托加盟店主,只要條件吻合,并愿經(jīng)一定的教育訓(xùn)練課程,都有機(jī)會(huì)入股開(kāi)店,成為知名連鎖店的分店主。也有些連鎖店的直營(yíng)店,其實(shí)公司僅占20%或30%的股份,其余的80%或70%,則由該店主管、干部、房東或曾參與輔導(dǎo)的資深主管認(rèn)股(做為回饋),此時(shí)公司釋股的主導(dǎo)權(quán)就十分重要。這種型態(tài)的連鎖店總部,幾乎只是扮演行政支持的角色,而沒(méi)有主導(dǎo)能力;但每一家店的生命力卻十分活躍,因?yàn)槊總€(gè)店都是該店股東的事業(yè),自然全力經(jīng)營(yíng)。公司方面只需確實(shí)掌握品牌及強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)know how、教育訓(xùn)練、材料供應(yīng)……等,讓分店一直需要公司的協(xié)助,才能穩(wěn)當(dāng)?shù)孛吭率杖」芾碣M(fèi)與少許的股利。其實(shí)這和自愿加盟店的經(jīng)營(yíng)型態(tài)幾乎雷同。放棄包袱,保持彈性前文提及,發(fā)展連鎖店已是經(jīng)營(yíng)店頭事業(yè)的趨勢(shì),但怎幺做,很多人還是在瞎子摸象階段,更不當(dāng)?shù)氖牵赃^(guò)去的經(jīng)驗(yàn)法則,來(lái)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)代化思維的事業(yè)。在最近輔導(dǎo)的案例中,有一些心得提出來(lái)與大家分享。某個(gè)企業(yè)目前是多店型態(tài),在去年底及今年初,一直期望透過(guò)內(nèi)部改組及資本增資,來(lái)發(fā)展連鎖店經(jīng)營(yíng);這期間,老板找了新股東,也增資完成,將公司變更為股份有限公司,并擴(kuò)大辦公空間,也聘請(qǐng)了數(shù)字經(jīng)驗(yàn)豐富的專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人,一切按計(jì)劃進(jìn)行中。從表面觀之,一切進(jìn)行順利,可是半年之后,演出完全走樣,不但經(jīng)理人員紛紛離職,新股東也淡出決策核心,由原來(lái)的老板以個(gè)人的想法獨(dú)資經(jīng)營(yíng)。為何短短的數(shù)月會(huì)有如此極端的變化?原因分析如下:1.原有老板放不開(kāi):雖然初期積極想要放手一搏,可是當(dāng)蜜月期一過(guò),老板開(kāi)始心急而亂了原定計(jì)劃;即使已改成股東結(jié)構(gòu)制,但礙于過(guò)去習(xí)慣及心急如焚,也顧不了這幺多而插手管事,讓經(jīng)理人無(wú)從著力,只好打退堂鼓。2.新股東無(wú)共識(shí),彼此并不信任:新股東一開(kāi)始由經(jīng)理人共同邀約入股,初期即在盤(pán)算誰(shuí)占多少股份,誰(shuí)加誰(shuí)共占多少百分比,是否超過(guò)半數(shù)……等。假使在開(kāi)始合作時(shí),股東就抱持這種心態(tài),那勉強(qiáng)組合也毫無(wú)共識(shí)可言,終止合作其實(shí)是遲早的事。3.有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理人沒(méi)擺對(duì)位置:對(duì)于單店有實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理人未必在總公司的經(jīng)營(yíng)管理上就能夠勝任,往往在思考角度及格局上會(huì)有偏差,公司與店的思維偶而也會(huì)有所矛盾,造成許多困擾,加上執(zhí)行不力也難予人信服。其次,選擇經(jīng)理人時(shí),在人品與能力上過(guò)于草率,經(jīng)理若是行止不正或是私心過(guò)重,也難服人。一個(gè)成熟的經(jīng)理人應(yīng)懂得自我約束和管理,若事事要人在后面督促,那幺最高主管會(huì)很累,而且越來(lái)越不放心,也難怪要插手管一管。4.錯(cuò)誤的習(xí)慣領(lǐng)域:每一個(gè)人都有一定的自我習(xí)慣,好的當(dāng)然要保存,不好的都知道應(yīng)修改,可是又有多少人能真正做到?當(dāng)經(jīng)營(yíng)者習(xí)慣于獨(dú)資經(jīng)營(yíng)事業(yè)時(shí),一切自己做主即可行事,不需征求股東的想法,用人也是以員工來(lái)對(duì)待而非伙伴關(guān)系,用錢(qián)則每一分錢(qián)都視為自己的財(cái)產(chǎn),而非經(jīng)營(yíng)上必要的預(yù)算,員工、干部做事尺度不好拿捏,也就更難授權(quán)。這種惡性循環(huán),將使得老板更加心力交瘁,員工也抱怨連連。本案雖然經(jīng)營(yíng)者有心改變,但習(xí)慣不改也是枉然。5.老板要自我學(xué)習(xí)并尊重專(zhuān)業(yè):很多老板在經(jīng)營(yíng)上最頭痛的就是看財(cái)務(wù)報(bào)表,因?yàn)椴欢由戏爆?,所以容易心生排斥。?duì)公司的財(cái)會(huì)部門(mén)而言,每月做出基本的財(cái)務(wù)報(bào)表是應(yīng)該的,然而許多老板卻因?yàn)榭床欢獣?huì)計(jì)人員再做現(xiàn)金收支明細(xì)表,認(rèn)為只要掌握現(xiàn)金收支即可,其它并不重要。當(dāng)有關(guān)應(yīng)收應(yīng)付款或代墊款往來(lái)及會(huì)計(jì)科目有問(wèn)題時(shí),才急于處理,因而產(chǎn)生許多困擾。所謂數(shù)字會(huì)說(shuō)話,一切的決策根據(jù),還是需要定期從數(shù)字面分析著手,身為老板更應(yīng)該用心學(xué)習(xí)看懂財(cái)務(wù)報(bào)表,切勿只憑主觀下決策。6.雖有計(jì)劃但無(wú)預(yù)算編列:在會(huì)議及執(zhí)行過(guò)程中,只顧著列出計(jì)劃,但卻無(wú)法提撥一定預(yù)算,甚至希望由各分店分擔(dān),這種現(xiàn)象偶爾可以為之,若一直如此,不僅分店會(huì)反彈,執(zhí)行成效也會(huì)打折扣。如今這家公司(多店的總部)進(jìn)行瘦身動(dòng)作,僅留下一位職員負(fù)責(zé)行政事務(wù),老板則身兼會(huì)計(jì)及其它所有職務(wù)(為了省錢(qián),這是當(dāng)務(wù)之急?。?,如此,公司每月可省下許多管銷(xiāo)費(fèi)用,也就馬上看得到利潤(rùn)。不過(guò),這也應(yīng)只是權(quán)宜之計(jì),因?yàn)楣救藛T一少,則服務(wù)一定大打折扣,也無(wú)力對(duì)分店關(guān)心與輔導(dǎo),分店抱怨時(shí)日一久,則易脫離連鎖,自立門(mén)戶或另覓良木,對(duì)公司來(lái)說(shuō),保住現(xiàn)有的分店已屬不易,當(dāng)然更談不上再展分店了。從單店到連鎖,是經(jīng)營(yíng)店頭事業(yè)的必經(jīng)之路,但若無(wú)審慎規(guī)劃,擬定相關(guān)配套措施,則一不小心,反而會(huì)讓母公司步入危機(jī),老板們不可不慎!答案補(bǔ)充我?guī)湍愦鹆诉@么多 你這分是都應(yīng)該給我啦
從單店到連鎖,是經(jīng)營(yíng)店頭事業(yè)的必經(jīng)之路,但若無(wú)審慎規(guī)劃,擬定相關(guān)配套措施,則一不小心,反而會(huì)讓母公司步入危機(jī),老板們不可不慎!市場(chǎng)上許多知名的連鎖店早期都是由單店起家,以獨(dú)資或家族的經(jīng)營(yíng)型態(tài)創(chuàng)業(yè),而隨著企業(yè)規(guī)模的日益擴(kuò)大,逐漸釋股給資深員工,并藉由內(nèi)部創(chuàng)業(yè)帶動(dòng)員工的積極作為,因此,只要經(jīng)營(yíng)得宜、能力許可,便不斷展店,同時(shí)也希望藉此在好地段占據(jù)市場(chǎng)一席地位,而造就了連鎖店的蓬勃發(fā)展。相對(duì)的,如果企業(yè)主秉持傳統(tǒng)作風(fēng),一味地認(rèn)為只要給員工好的工作環(huán)境與福利待遇即可,不需釋股,不需增加不必要的麻煩,其實(shí)這是錯(cuò)誤的想法。在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng),講究參與感、自我經(jīng)營(yíng)及超分工,聽(tīng)命行事已成過(guò)去,權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)更是不可行(即使現(xiàn)在還存在也不會(huì)長(zhǎng)久)。讓員工參與投資,做好經(jīng)營(yíng)理念的教育與整合,使其在有一定共識(shí)下,經(jīng)營(yíng)自己的事業(yè),這不僅是趨勢(shì),也容易帶動(dòng)店的經(jīng)營(yíng)績(jī)效與發(fā)展。合伙游戲規(guī)則要明確 在對(duì)員工釋股的同時(shí),有幾件事必須特別注意的:1.財(cái)務(wù)報(bào)表要清楚:每月正常提報(bào),以取得信任,避免私人介入財(cái)務(wù)作業(yè),造成不必要的紛爭(zhēng),而破壞工作和諧。2.合伙人應(yīng)簽訂合伙契約書(shū):契約書(shū)中載明各人應(yīng)盡的權(quán)利和義務(wù),因?yàn)閱T工同時(shí)又是股東容易產(chǎn)生角色上的混淆,不知自己在不同時(shí)空的角色扮演,經(jīng)常帶給管理者困擾。例如,隨時(shí)想要看帳,而非固定期間;偶爾用個(gè)小錢(qián),說(shuō)是為公事,他是股東,有權(quán)利動(dòng)用;對(duì)其它員工會(huì)拉抬身價(jià),以股東自居;一有情緒就想退股;公司或店發(fā)生危機(jī),則斷頭撇清關(guān)系,不負(fù)責(zé)任。這些都是合伙事業(yè)的痛,很多事業(yè)不是做不起來(lái),而是因?yàn)楣蓶|拆伙而喪命。3.掌握股東結(jié)構(gòu):避免產(chǎn)生派系或斗爭(zhēng),此點(diǎn)再分為兩部份來(lái)說(shuō)明:〈1〉公司部份:視行業(yè)別,公司股東結(jié)構(gòu)亦有階段性的考量,例如,資本及技術(shù)密集的連鎖業(yè)種,可找相關(guān)的成員入股,如金融單位或關(guān)鍵技術(shù)之上下游廠商來(lái)參與,對(duì)公司是互補(bǔ)也是助力;又如,勞力密集的連鎖業(yè)種,則應(yīng)多保留給企業(yè)內(nèi)具影響力的資深主管,一部份則邀請(qǐng)相關(guān)業(yè)種之友人入股。為何需要如此安排?主要是以人為主的業(yè)種,較易受制于感情因素,資深主管手下的人越多,其影響力相形越大,讓他參與公司股東,較易于整合人力資源。〈2〉店的部份:讓店主管或資深員工持有該店股份,固然立意甚佳;但必須注意「主觀性的堅(jiān)持」,也就是久而久之可能立地為王,公司很難去調(diào)動(dòng)該店人員或其它支持。這種觀點(diǎn)完全是站在單店的立場(chǎng)行事,并非以整體連鎖店的聯(lián)合運(yùn)作為考量。此外,當(dāng)?shù)陠T工做好做大,姿態(tài)越高,也就是翅膀越硬越難掌控時(shí),必須注意是否會(huì)有合伙人或員工私下到對(duì)面或附近開(kāi)同性質(zhì)的店,與老東家打?qū)ε_(tái)。所以,雖然把店授權(quán)給店股東管理,但在平日的行政運(yùn)作及經(jīng)營(yíng)掌握上仍疏忽不得,此時(shí)連鎖總部的機(jī)能更形重要。成立共同創(chuàng)業(yè)基金曾有些公司做過(guò)如下之規(guī)劃:配合人事制度,訂定內(nèi)部創(chuàng)業(yè)施行辦法,其中成立共同創(chuàng)業(yè)基金,按人事作業(yè)規(guī)章,可認(rèn)股一定比例,而此基金即做為投資各分店的資金,如此一來(lái),每一家店股東都有投資、有參與,在資源調(diào)派上就沒(méi)立場(chǎng)拒絕,而且也可分散投資風(fēng)險(xiǎn)。這種方式既是配合人事作業(yè)規(guī)章進(jìn)行,股權(quán)的分派權(quán)應(yīng)由公司主導(dǎo),切勿由店主管主導(dǎo);因?yàn)樘热舻曛鞴芗葞擞钟蟹峙晒煞莸臋?quán)力,則員工必只聽(tīng)命于店主管,公司將發(fā)揮不了影響力。當(dāng)然,若店主管與公司配合很好就沒(méi)此問(wèn)題;但需防范的是,一旦該主管有不良企圖,則公司將毫無(wú)招架之力,只有收爛攤子的份。連鎖店總部持股節(jié)節(jié)下降在現(xiàn)今超分工時(shí)代,一切講究速度與時(shí)效,企業(yè)體越大,反而是競(jìng)爭(zhēng)上的障礙;因此,懂得分工授權(quán),讓各分店有一定的自主權(quán),是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)的趨勢(shì)。而對(duì)分店釋股,正是符合這種潮流的作法。許多知名的連鎖店,從過(guò)去的百分之百直營(yíng),也逐漸鼓勵(lì)資深員工開(kāi)委托加盟店,共同創(chuàng)業(yè),公司僅占一部份的股份,而不是100%的直營(yíng)店。有些連鎖店甚至對(duì)外招委托加盟店主,只要條件吻合,并愿經(jīng)一定的教育訓(xùn)練課程,都有機(jī)會(huì)入股開(kāi)店,成為知名連鎖店的分店主。也有些連鎖店的直營(yíng)店,其實(shí)公司僅占20%或30%的股份,其余的80%或70%,則由該店主管、干部、房東或曾參與輔導(dǎo)的資深主管認(rèn)股(做為回饋),此時(shí)公司釋股的主導(dǎo)權(quán)就十分重要。這種型態(tài)的連鎖店總部,幾乎只是扮演行政支持的角色,而沒(méi)有主導(dǎo)能力;但每一家店的生命力卻十分活躍,因?yàn)槊總€(gè)店都是該店股東的事業(yè),自然全力經(jīng)營(yíng)。公司方面只需確實(shí)掌握品牌及強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)know how、教育訓(xùn)練、材料供應(yīng)……等,讓分店一直需要公司的協(xié)助,才能穩(wěn)當(dāng)?shù)孛吭率杖」芾碣M(fèi)與少許的股利。其實(shí)這和自愿加盟店的經(jīng)營(yíng)型態(tài)幾乎雷同。放棄包袱,保持彈性前文提及,發(fā)展連鎖店已是經(jīng)營(yíng)店頭事業(yè)的趨勢(shì),但怎幺做,很多人還是在瞎子摸象階段,更不當(dāng)?shù)氖?,以過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)法則,來(lái)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)代化思維的事業(yè)。在最近輔導(dǎo)的案例中,有一些心得提出來(lái)與大家分享。某個(gè)企業(yè)目前是多店型態(tài),在去年底及今年初,一直期望透過(guò)內(nèi)部改組及資本增資,來(lái)發(fā)展連鎖店經(jīng)營(yíng);這期間,老板找了新股東,也增資完成,將公司變更為股份有限公司,并擴(kuò)大辦公空間,也聘請(qǐng)了數(shù)字經(jīng)驗(yàn)豐富的專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人,一切按計(jì)劃進(jìn)行中。從表面觀之,一切進(jìn)行順利,可是半年之后,演出完全走樣,不但經(jīng)理人員紛紛離職,新股東也淡出決策核心,由原來(lái)的老板以個(gè)人的想法獨(dú)資經(jīng)營(yíng)。為何短短的數(shù)月會(huì)有如此極端的變化?原因分析如下:1.原有老板放不開(kāi):雖然初期積極想要放手一搏,可是當(dāng)蜜月期一過(guò),老板開(kāi)始心急而亂了原定計(jì)劃;即使已改成股東結(jié)構(gòu)制,但礙于過(guò)去習(xí)慣及心急如焚,也顧不了這幺多而插手管事,讓經(jīng)理人無(wú)從著力,只好打退堂鼓。2.新股東無(wú)共識(shí),彼此并不信任:新股東一開(kāi)始由經(jīng)理人共同邀約入股,初期即在盤(pán)算誰(shuí)占多少股份,誰(shuí)加誰(shuí)共占多少百分比,是否超過(guò)半數(shù)……等。假使在開(kāi)始合作時(shí),股東就抱持這種心態(tài),那勉強(qiáng)組合也毫無(wú)共識(shí)可言,終止合作其實(shí)是遲早的事。3.有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理人沒(méi)擺對(duì)位置:對(duì)于單店有實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理人未必在總公司的經(jīng)營(yíng)管理上就能夠勝任,往往在思考角度及格局上會(huì)有偏差,公司與店的思維偶而也會(huì)有所矛盾,造成許多困擾,加上執(zhí)行不力也難予人信服。其次,選擇經(jīng)理人時(shí),在人品與能力上過(guò)于草率,經(jīng)理若是行止不正或是私心過(guò)重,也難服人。一個(gè)成熟的經(jīng)理人應(yīng)懂得自我約束和管理,若事事要人在后面督促,那幺最高主管會(huì)很累,而且越來(lái)越不放心,也難怪要插手管一管。4.錯(cuò)誤的習(xí)慣領(lǐng)域:每一個(gè)人都有一定的自我習(xí)慣,好的當(dāng)然要保存,不好的都知道應(yīng)修改,可是又有多少人能真正做到?當(dāng)經(jīng)營(yíng)者習(xí)慣于獨(dú)資經(jīng)營(yíng)事業(yè)時(shí),一切自己做主即可行事,不需征求股東的想法,用人也是以員工來(lái)對(duì)待而非伙伴關(guān)系,用錢(qián)則每一分錢(qián)都視為自己的財(cái)產(chǎn),而非經(jīng)營(yíng)上必要的預(yù)算,員工、干部做事尺度不好拿捏,也就更難授權(quán)。這種惡性循環(huán),將使得老板更加心力交瘁,員工也抱怨連連。本案雖然經(jīng)營(yíng)者有心改變,但習(xí)慣不改也是枉然。5.老板要自我學(xué)習(xí)并尊重專(zhuān)業(yè):很多老板在經(jīng)營(yíng)上最頭痛的就是看財(cái)務(wù)報(bào)表,因?yàn)椴欢由戏爆?,所以容易心生排斥。?duì)公司的財(cái)會(huì)部門(mén)而言,每月做出基本的財(cái)務(wù)報(bào)表是應(yīng)該的,然而許多老板卻因?yàn)榭床欢獣?huì)計(jì)人員再做現(xiàn)金收支明細(xì)表,認(rèn)為只要掌握現(xiàn)金收支即可,其它并不重要。當(dāng)有關(guān)應(yīng)收應(yīng)付款或代墊款往來(lái)及會(huì)計(jì)科目有問(wèn)題時(shí),才急于處理,因而產(chǎn)生許多困擾。所謂數(shù)字會(huì)說(shuō)話,一切的決策根據(jù),還是需要定期從數(shù)字面分析著手,身為老板更應(yīng)該用心學(xué)習(xí)看懂財(cái)務(wù)報(bào)表,切勿只憑主觀下決策。6.雖有計(jì)劃但無(wú)預(yù)算編列:在會(huì)議及執(zhí)行過(guò)程中,只顧著列出計(jì)劃,但卻無(wú)法提撥一定預(yù)算,甚至希望由各分店分擔(dān),這種現(xiàn)象偶爾可以為之,若一直如此,不僅分店會(huì)反彈,執(zhí)行成效也會(huì)打折扣。如今這家公司(多店的總部)進(jìn)行瘦身動(dòng)作,僅留下一位職員負(fù)責(zé)行政事務(wù),老板則身兼會(huì)計(jì)及其它所有職務(wù)(為了省錢(qián),這是當(dāng)務(wù)之急!),如此,公司每月可省下許多管銷(xiāo)費(fèi)用,也就馬上看得到利潤(rùn)。不過(guò),這也應(yīng)只是權(quán)宜之計(jì),因?yàn)楣救藛T一少,則服務(wù)一定大打折扣,也無(wú)力對(duì)分店關(guān)心與輔導(dǎo),分店抱怨時(shí)日一久,則易脫離連鎖,自立門(mén)戶或另覓良木,對(duì)公司來(lái)說(shuō),保住現(xiàn)有的分店已屬不易,當(dāng)然更談不上再展分店了。從單店到連鎖,是經(jīng)營(yíng)店頭事業(yè)的必經(jīng)之路,但若無(wú)審慎規(guī)劃,擬定相關(guān)配套措施,則一不小心,反而會(huì)讓母公司步入危機(jī),老板們不可不慎!答案補(bǔ)充我?guī)湍愦鹆诉@么多 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